Управление конфликтными ситуациями

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Межличностный конфликт как социальный феномен

1.2. Причины и условия вызывающие межличностные конфликты

1.3. Управление конфликтными ситуациями

1.1. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ФЕНОМЕН

Конфликт и его структурные компоненты. Каждый в своей жизни неоднократно сталкивался с таким социальным феноменом, каким является конфликт. Что же включает это емкое понятие?

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.

С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт - благо или зло. Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:

* помогает выявить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к устранению проблем;

* способствует повышению эффективности деятельности;

* иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.

Сторонники другой точки зрения утверждают, конфликт есть зло, потому что он:

* ведет к ухудшению социально-психологического климата;

* повышает нервозность людей, приводит к стрессу;

* отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

Выскажем свою точку зрения: правы и те и другие, потому что конфликт - это чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают. При всех плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы. Иногда помимо них проблема так и не разрешается.

В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:

* объект конфликта,

* участники (оппоненты) конфликта,

* конфликтная ситуация,

* инцидент.

Объект конфликта - социальное явление (зачастую спорный вопрос, проблема), вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть (руководить, манипулировать и др.) этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он:

* может быть как материальным, так и психологическим;

* всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной;

* обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет относительно точно спрогнозировать это поведение.

Участники (оппоненты) конфликта - это отдельные лица, группы людей и даже организации. Наличие объекта и участников (оппонентов) конфликта образует конфликтную ситуацию. Участники (оппоненты) конфликта связаны определенными отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование объектом.

Конфликтный человек - это два человека, ибо скандал требует партнера.

Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников! (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны.

Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.                                                                   

Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующее.        

Условия протекания. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть:

* пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен);

* социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта);

* социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических, национальных и др.).

Образы конфликтной ситуации, то есть своеобразные идеальные представления участников конфликта о себе, о противоположной стороне, о среде и условиях, в которых протекает конфликт.

Почему необходим анализ образов? Потому, что:

* во-первых, именно образы, а не реальность конфликта, сама по себе, непосредственно определяет конфликтное поведение;

* во-вторых, изменение этих образов при внешнем воздействии на участников позволяет эффективно разрешать конфликты.

Возможные действия участников конфликта:

* характер действий (наступательные, оборонительные, нейтральные);

* степень активности в их осуществлении (активные - пассивные; инициирующие - ответные);

* направленность действий (на оппонента, на самого себя, апеллирование к третьим лицам и др.).

Возможные исходы конфликтных ситуаций:

* полное или частичное подчинение другого;

* компромисс;

* прерывание конфликтных действий;

* интеграция и др.

По мнению А.В. Аграшенкова, в психологической структуре конфликтов выделяется несколько компонентов.

1. Познавательные компоненты. Взаимное восприятие особенностей каждой из конфликтующих сторон; интеллектуальные способности переработки информации и принятия решения; степень включенности личности в конфликтную ситуацию на различных этапах ее развития; уровень самоконтроля участников конфликта; опыт работы с людьми и профессиональная подготовленность; самосознание, самопонимание и объективность в оценке своих возможностей.

2. Эмоциональные компоненты конфликта представляют собой совокупность переживаний его участников.

3. Волевые компоненты проявляются как совокупность усилий, направленных на преодоление разногласий и иных трудностей, возникающих в результате противоборства сторон, и на достижение целей, преследуемых участниками конфликта.

4. Мотивационные компоненты конфликта образуют его ядро и характеризуют сущность несовпадения позиций участников противоборства.

Динамика возникновения и развития конфликта. В реализации конфликта как процесса выделяют четыре основные стадии:

* возникновение объективной конфликтной ситуации;

* осознание участниками объективной конфликтной ситуации;

* переход к конфликтному поведению;

* разрешение конфликта.

Рассмотрим более подробно все четыре стадии.

1. Возникновение объективной конфликтной ситуации.

Эта стадия не сразу осознается будущими участниками конфликта, поэтому ее можно назвать «стадией потенциального конфликта». Стороны оказываются участниками конфликта, если стремление одной из них к достижению определенного состояния, цели, потребности объективно препятствует достижению другой стороной желаемого состояния.

2. Осознание участниками объективной конфликтной ситуации.

При переходе одной из сторон к действиям, ущемляющим интересы другой стороны, конфликт осознается, он становится реальностью. Только восприятие ситуации как конфликтной порождает соответствующее поведение. При этом может наблюдаться несколько вариантов соответствия между субъективным и объективным в конфликте:

* адекватно понятый конфликт, то есть имеется объективная конфликтная ситуация и стороны правильно ее понимают;

* неадекватно понятый конфликт, то есть имеется объективная конфликтная ситуация, стороны воспринимают ее, но с некоторыми отклонениями от реального положения вещей;

* не понятый конфликт, то есть имеется объективная конфликтная ситуация, но она не осознается так потенциальными оппонентами;

* ложный конфликт, то есть объективная конфликтная ситуация отсутствует, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные.

3. Переход к конфликтному поведению.

После того как конфликт осознан и когда вторая сторона, отвечая на действия первой, переходит к аналогичным действиям, начинается третья стадия, то есть стадия конфликтного поведения.

Конфликтное поведение, как правило, направлено на блокирование достижений противоположной стороны, ее стремлений, целей, намерений. Конфликт переходит из потенциального в актуальный.

Конфликтное поведение может протекать в следующей последовательности:

* постепенное усиление позиций участников за счет введения все более активных сил, а также за счет накопления опыта противостояния;

* увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемной ситуации;

* повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечение в конфликт новых лиц;

* нарастание эмоциональной напряженности, сопровождающей конфликтные взаимодействия, которое может оказать как мобилизующее, так и дезорганизующее влияние на поведение участников конфликта;

* изменение отношения к проблемной ситуации и к конфликту в целом.

4. Разрешение конфликта. Оно возможно при:

* изменении объективной конфликтной ситуации;

* преобразовании образов конфликтной ситуации, имеющихся у оппонентов.

Разрешение может быть:

* частичным или мнимым (конфликтные действия исключаются, но побуждение к конфликту, конфликтная ситуация остается);

* полным (конфликт устраняется на уровне внешнего поведения и на уровне внутренних побуждений).

Типология конфликтов. Существует несколько оснований типологии конфликтов. По направленности конфликты делятся на:

* горизонтальные (то есть в них не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении);

* вертикальные (то есть между руководителями и подчиненными). Эта разновидность конфликтов составляет от 70 до 80 %;

* смешанные (то есть между руководителями и подчиненными по социальному статусу, но не находящимися в прямой соподчиненности).

По источнику возникновения обычно выделяют:

* личностные конфликты (синонимы: внутриличностные, внутренние, интрасубъективные, интраперсональные, психологические), которые возникают при столкновении противоположных мотивов, потребностей, интересов у человека;

* межличностные конфликты. Эта разновидность конфликтов возникает при наличии проблемной ситуации, в которой личности преследуют несовместимые цели; придерживаются несовместимых ценностей и норм, пытаясь реализовать их во взаимоотношениях друг с другом; одновременно в острой конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели;

* межгрупповые конфликты. В качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели. Часто этот вид конфликтов является результатом межличностного, когда его оппоненты поддерживаются единомышленниками.

Требует отдельного рассмотрения проблема личностных конфликтов, зачастую провоцирующих как межличностные, так и межгрупповые конфликты. Для людей, склонных к таким конфликтам, характерны бурные внутренние переживания, импульсивность, завышенный уровень притязаний, повышенная критичность к поступкам окружающих, низкая самокритичность.

Поведенческие реакции при наличии личностного конфликта обычно бывают трех видов:

* самообвинение;

* обвинение во всех бедах окружающих;

* ссылки на внешние обстоятельства, независимые от воли людей.

Первые два вида поведенческих реакций чаще всего наблюдаются у так называемых конфликтных личностей, то есть людей с завышенным самомнением, выражающих постоянную тревогу, неудовлетворенность, претензии к руководителям и к окружающим. Главная опасность личностных конфликтов заключается в том, что внутреннее напряжение, борьба противоречий требуют разрядки. «Разряжаются» на окружающих. Это втягивает в орбиту конфликта других людей. Личностный конфликт «разбухает» и превращается в межличностный.

В современной психологии остается открытым вопрос о причинах личностных конфликтов. В связи с этим рассмотрим основные подходы и теоретические ориентации.

Подход 3. Фрейда и других психоаналитиков сводится к тому, что человек находится в состоянии постоянного внутреннего и внешнего конфликта с окружающими и миром в целом. С точки зрения B.C. Мерлина личностные конфликты представляют собой «состояние более или менее длительной дезинтеграции личности, выражающееся в обострении существовавших ранее или в возникновении новых противоречий между различными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности». По мнению Л. Фестингера, всякий человек стремится к непротиворечивости, согласованности своей внутренней системы представлений, убеждений, ценностей и т.д. и испытывает дискомфорт (или когнитивный конфликт) в случае возникающих противоречий, рассогласований.

В свою очередь К. Левин выделил три типа мотивационных конфликтов, связанных с достижением цели (каждый из них приводит к фрустрации):

* конфликт равнозначных положительных возможностей (ситуация «Буриданов осел»). Возникает при необходимости выбора в пользу одной из двух одинаково привлекательных перспектив, так как их достичь одновременно невозможно. Этот конфликт приводит к самой слабой из трех типов фрустрации, так как даже сделав выбор, человек тем не менее остается в выигрыше. Например, у человека вечером запланирована встреча с сослуживцами в неформальной обстановке. Кроме того, этим же вечером он собирался посетить театр и посмотреть премьерный спектакль, о котором так много говорят;

* конфликт равнозначных отрицательных возможностей (или ситуация «из двух зол»). Возникает при необходимости выбора в пользу одной из двух одинаково нежелательных перспектив. Этот конфликт приводит к самой сильной фрустрации. Обычной реакцией на конфликт этого типа является попытка бегства. Если бегство невозможно, то приходится из двух зол выбирать наименьшее. Однако любой выбор приводит к сильной фрустрации и гневу. Например, человеку предстоит либо пойти на нудное и неприятное совещание, либо посетить ГАИ по поводу нарушения правил дорожного движения и уплаты штрафа;

* конфликт положительно-отрицательных возможностей (или ситуация «проблема выбора»). Возникает при необходимости анализа всех «за» и «против», принятия не только положительных, но и отрицательных аспектов одной и той же перспективы. Данный личностный конфликт возникает чаще всего. Например, сотрудник хотел бы повышения по служебной лестнице, но ясно осознает, что новая должность слишком хлопотная и сможет осложнить удачную во всех отношениях жизнь.

Важной разновидностью личностных конфликтов являются так называемые ролевые конфликты, то есть возникновение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым поведением. Обычно выделяют:

* конфликт «Я-роль», то есть противоречия, возникающие между требованиями роли и возможностями личности. Например, человек занимает должность руководителя, но у него нет для исполнения обязанностей руководителя необходимых личностно-деловых качеств. Ладно бы только он об этом знал. Но и подчиненные, без ложной скромности, пытаются время от времени «сообщать» ему об этом;

* межролевой конфликт, то есть конфликт, возникающий в условиях, когда разные ролевые позиции личности (и соответственно, требуемое ими ролевое поведение) оказываются несовместимыми. Например, руководитель должен требовать от всех без исключения подчиненных соблюдения порядка и правил, установленных в данной организации. Но как быть ему е друзьями и незаменимыми приятелями среди этих подчиненных?

А.В. Аграшенков выделяет такие разновидности конфликтов, как конструктивные и деструктивные.

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития).

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

* когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;

* когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

Интриги в организациях и меры противодействия им. По мнению Н.Ф. Вишняковой, под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает организацию или личность к определенным поступкам и этим наносит последним (организации, личности) определенный ущерб. Интриган руководствуется не только личной выгодой. От причиненных неприятностей и бед другим людям он получает моральное удовлетворение, испытывает удовольствие, радость.

Интриги чаще всего возникают при следующих ситуациях совместной жизнедеятельности:

* должностных перемещениях, когда затрагиваются важнейшие потребности людей;

* изменениях в финансовой или руководящей сферах;

* мероприятиях, которые могут повлиять на изменение статуса или служебного положения членов организации;

* наличии внеслужебных связей работников (иногда эти связи могут приобретать интимный характер);

* использовании служебного положения в личных целях.

Интриги очень тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. Как в спектакле, распределяются роли и незаметно начинают претворяться в жизнь замыслы интригана. Применяются всевозможные скрытые и открытые акции, приводя в недееспособное состояние личность, подразделение и даже целую организацию.

Интриги иногда провоцируются руководителями, которые имеют «любимчиков» в своем окружении. Подготовив служебную интригу, «любимчики» добиваются личных выгод и так удовлетворяют свою жажду властвовать над ситуацией.

Наиболее часто используемый инструмент мастера интриги:

* анонимный сигнал;

* письмо;

* звонок;

* сплетня;

* слух и др.

Очень часто интриганы используют для своих целей недостаток информации. Поэтому руководитель должен обладать тонкой интуицией и контролировать количество поступающей информации во избежание перенасыщения последней или, что более опасно, ее дефицита.

Развитию интриг препятствуют:

* здоровый социально-психологический климат в организации;

* ровное доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, без выделения так называемых «любимчиков»;

* четко очерченные, конкретные должностные обязанности;

* достаточная информация на всех иерархических уровнях;

* корректная дистанция в общении с сотрудниками;

* конструктивная критика для корректировки действий некоторых потенциальных интриганов;

* откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы выяснить его реальные намерения, мотивацию и потребности.

1.2. ПРИЧИНЫ И УСЛОВИЯ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ

В соответствии с концепцией Р. Л. Кричевского, можно выделить три основные группы причин, вызывающих конфликты:

1. Группа причин, порожденных процессом деятельности:

* технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;

* перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности в отношениях по горизонтали;

* невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель- подчиненный». Например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий деятельности для подчиненных или подчиненные не выполняют требований руководителя, что ведет к типичному вертикальному конфликту;

* несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек не может сразу усвоить нормы межличностных отношений, царящих там, и это ведет к конфликту.

2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями человеческих отношений:

* взаимные симпатии и антипатии;

* неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.);

* плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их состояния);

* нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).

3. Группа причин, порожденных личностным своеобразием членов коллектива:

* неумение контролировать себя;

* низкий уровень самоуважения;

* повышенная тревожность;

* агрессивность;

* некоммуникабельность;

* чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.

По мнению Н.Ф. Вишняковой, конфликты типа «руководитель - подчиненные» возможны в следующих ситуациях делового общения:

* игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

* выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

* ироническое отношение к мнению коллектива;

* принятие управленческих решений под давлением;

* слабое контролирование управленческих ситуаций;

* отсутствие интереса к проблемам подчиненных;

* ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;

* осуществление несвоевременного контроля за процессом исполнения управленческих решений;

* принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

* нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;

* принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

По мнению А.В. Аграшенкова, среди причин конструктивных конфликтов:

* неблагоприятные условия работы;

* несовершенная система оплаты труда;

* недостатки в организации труда;

* неритмичность работы;

* сверхурочные работы;

* упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

* несоответствие прав и обязанностей;

* отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или

устаревшие должностные инструкции;

* низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

* конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей.

К возникновению конфликтов могут привести и определенные действия потенциальных оппонентов.

Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке.

Цицерон

Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:

* высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие;

* перебивание собеседника при высказывании им своего мнения; несдержанность;

* открытое проявление личной антипатии к человеку;

* постоянные или частые мелочные придирки;

* принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»;

* угроза;

* подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу;

* заниженная оценка вклада партнера в общее дело;

* преувеличение собственного вклада, своей роли;

* устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту;

* постоянное навязывание своей точки зрения;

* неискренность;

* нарушение персонального физического пространства;

* обсуждение интимных проблем собеседника;

* резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание;

* игнорирование попыток собеседника сгладить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.

1.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Из двух ссорящихся виноват  тот, кто умнее.

Гете

Довольно часто мы бываем вовлечены в разного рода конфликты - служебные, бытовые, личные. Ни один конфликт не проходит для нас бесследно. Их итогом становятся стрессы различной интенсивности, ведущие к расстройствам нервной системы, общему снижению тонуса организма, к заболеваниям. Чтобы успешно преодолевать разрушительные последствия конфликтов, нужно научиться обходить их и, коль скоро мы оказались в них втянуты, выходить из острых ситуаций.

Способы управления конфликтами («сетка Томаса»). На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.

Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них являются продуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали - степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

* соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

* приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;

* компромисс;

* избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

* сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

* при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

* при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;

* лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Вместе с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь.

В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стилям управления конфликтами?

Соревнование предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях:

* когда исход очень важен для вас;

* когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью;

* когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;

* когда у вас нет иного выбора;

* когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

Избегание (уклонение) эффективно в условиях:

* когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас;

* когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью;

* когда вы общаетесь со сложным собеседником;

* когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять;

* когда у вас недостаточно информации по проблеме;

* когда велика напряженность и нужно ее сбросить;

* когда вам нужно выиграть время. Приспособление эффективно в условиях:

* когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;

* когда надо смягчить ситуацию;

* когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;

* когда правота не на вашей стороне.

Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях:

* когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;

* когда требуется быстрое или временное решение;

* когда другие подходы оказались неэффективными;

* когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда:

* решение проблемы очень важно для обеих сторон;

* у вас тесные и длительные взаимоотношения;

* у вас есть время поработать над проблемой;

* обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

Возможные пути разрешения конфликта. В любом конфликте существуют, как правило, три пути его разрешения:

* самый легкий, но не всегда реальный: изменить, себя или изменить свое отношение к проблеме;

* самый трудный, а поэтому практически нереальный: изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном нам направлении;

* самый оптимальный и реальный: найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

Возможные пути разрешения конфликта заключаются в поиске ответов на вопросы:

Что бы я сделал для разрешения конфликта?

Что мог бы сделать для этого партнер?

Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

При этом вам следует:

* проявить внимание и доброжелательность к собеседнику;

* проявить терпимость к особенностям партнера, показать свое искреннее сочувствие;

* быть сдержанным, контролировать свои движения, речь, мимику;

* попытаться понять, что именно привело человека в его нынешнее состояние -каковы явные или скрытые мотивы;

* дать собеседнику полностью выговориться, внимательно выслушать его; хороший эффект дает техника прямого повтора, интерпретации или обобщения услышанного - тем самым человеку дают понять, что его услышали;

* сократить социальную и физическую дистанцию до оптимального уровня;

* отвлечь внимание партнера от болезненного вопроса хотя бы на короткое время, при этом могут быть использованы любые приемы - от просьбы пересесть на другое место, позвонить, записать что-то до высказывания какой-нибудь нелепой мысли, шутки;

* подчеркнуть общность ваших интересов, целей, задач;

* высказывать собеседнику не готовые оценки и мнения, а свои чувства, состояния, вызываемые его словами; это заставит вашего партнера отвечать вам не односложно, а развернуто, мотивированно, с пояснением своей позиции;

* прежде чем отвечать на критику, замечания, упреки, нужно четко уяснить - что конкретно имеется в виду; вы должны быть уверены, что правильно все поняли.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу, фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. А практически чаще всего нужно действовать одновременно по обоим направлениям.

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении.

Никогда не знаешь, кто виноват в конфликте- кто задел или кто отреагировал.

Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме - это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности - как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.

Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8. Установите крайний срок решения. Если не поставить строго определенный срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая все время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к Другу.

10.  Оцените принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

«Кодекс поведения» в конфликте. Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте. К основным требованиям этого кодекса, по мнению Н.М. Власовой, необходимо отнести следующие:

1. Настройся на позитивное (по крайней мере на нейтральное) отношение к оппоненту, создавай базу для доверия. Прежде чем конфликтовать, прикажи себе «полюбить» оппонента и с этим настроением вступай во взаимодействие с ним. Почему это необходимо? Дело в том, что конфликт всегда возникает, когда ущемляют наши интересы либо нам кажется, что их ущемляют. Тот, кто это делает -враг. Что мы видим у врага? Худшую часть его личности и относимся к нему с подозрением и настороженностью.

Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте «друга» и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или другом?

Как же представить в оппоненте «друга»? Здесь уместны следующие советы:

* вначале разговора поговори на другую тему, желательно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения. Тем самым создается база доверия в конфликте;

* подумай о его достоинстве и благородстве;

* вспомни все хорошие проявления его личности;

* наконец, просто с интересом посмотри на него как на личность со своими плюсами и минусами.

2. Переключись с эмоционального на рациональный режим работы психики. В конфликтах чаще всего доминируют эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия. Эмоциональный подход ведет к смещению дела, проблемы и отношения к оппоненту. Мы застреваем на выяснении отношений, а дело, проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то отношения либо сильно ухудшаются, либо разрываются.

Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важно при этом пытаться решать две самостоятельные задачи: главное - это найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения. Но если решение не найдено, надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения.

3. Дай оппоненту «выпустить пар», говори, когда он остыл. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверено, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. В последнем случае мы оказываемся изолированными, как в защитном коконе.

В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования. Не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает. Основными приемами, позволяющими не отвечать на отрицательное эмоциональное воздействие, могут быть следующие:

* не спеши реагировать, держи паузу;

* посмотри на себя со стороны;

* найди, на чем отвлечься;

* искренне пожалей про себя оппонента;

* сознательно распредели свое внимание на другие объекты, сконцентрируйся не на слуховых ощущениях, а на зрительно и чувственно воспринимаемых объектах.

4. Потребуй от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажи, что будешь учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы при этом:

* используй разнообразные открытые вопросы. Например, спроси: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;

* сокращай число предъявляемых претензий. Например, скажи: «Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное»;

* переведи эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;

* попроси у оппонента совета, спроси, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайся, не обвиняй других, не ссылайся на обстоятельства;

* заверши контакт на позитивной ноте, например поблагодари оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в твоей деятельности.

5. Сбивай возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале - и переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные. К таким приемам можно отнести следующие:

* доверительно попроси у оппонента совета;

* задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника;

* напомни о том, что связывало в прошлом и было приятным;

* скажи комплимент («В гневе вы еще прекраснее")

6. Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:

* не ищи виновных и не объясняй создавшееся положение, а ищи совместно выход из него;

* не останавливайся на первом приемлемом варианте, а создавай спектр вариантов, потом из них выбери лучший;

* следует искать взаимоприемлемый вариант решения, ищи точки соприкосновения;

* если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и др.).

7. Давай оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не перескакивай с проблемы наличность. Не задевай его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: «Вы -необязательный человек».

8. Отражай как эхо при помощи вопросов смысл его высказываний и претензий: утверждения вызывают сопротивление, а вопросы - ответы. Примерами таких вопросов могут быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение к человеку. Ведь понять - не значит согласиться с оппонентом.

9. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват, но сделай это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную критику, и во-вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.

11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или неуверены в своих высказываниях. Молчание часто воспринимается как безвыходное положение, и другая сторона в этой ситуации иногда предлагает другой выход. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте - две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обидным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).

12. Всячески избегай характеристик эмоционального состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?», только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

Руководитель в роли «третейского судьи». По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого «третейского судьи». Реализация этой функции предусматривает выполнение ряда требований:

* знать суть конфликта;

* обладать большими терпением и терпимостью;

* положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;

* давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;

* выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);

* уметь находить общее в их интересах;

* уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.

Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между друзьями, ибо заведомо после этого один из друзей станет твоим врагом, а один из врагов твоим другом.

Биант, один из семи мудрецов древности

Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий.

1) Анализ конфликта:

* определение стадии развития конфликта. СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема - на 46 %, на первичном пике - менее чем на 5 %, на фазе спада - на 20 %, на фазе вторичного подъема - на 7 %, на вторичном пике - на 2 %;

* определение скрытых и явных причин и повода конфликта;

* определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;

* определение интересов конфликтующих. Главное - не позиция, а интересы. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы, именно в них - ключ к решению проблемы;

* разграничение участников и возникших проблем;

* учет индивидуальных качеств конфликтующих;

* учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2)Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное - интересы дела и взаимоотношения в организации.

3) Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.

4) Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

5) Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.

6) Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта. В ходе реализации метода предложение сторонам своих вариантов решения проблемы.

Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского судьи». Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам относятся следующие:

* руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом - пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;

* руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;

* руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по

работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора.

Главное мерило принимаемых решений - авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути, объективными;

Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи.

Совет бывалых управленцев

* если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:

* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои, отрицательные эмоции, то постепенно они «самим собой» сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;

* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показ что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.

Особенно согревает похвала, комплимент, уместные и тактичные. Это ключ к совести собеседника. Однако именно комплимент, а не лесть. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно Возможные примеры таких комплиментов следующего типа:

«Вы ведь такой тонкий и деликатный человек, же это вас угораздило быть таким грубым и. в конфликте с... ?»;

 «Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»;

«Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам - в особенности».

Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;

* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика - это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;

* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «обнажения агрессии». Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе - принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта.

При реализации требования принудительного слушания оппонентами друг друга руководитель добивается, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем ответить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вмешивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно при этом обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит, в основном, себя, а противнику приписывают; слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих.

Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило, конфликтующие подавлены тем, что услышали и увидели. Все начинают понимать, что вели себя недостойно или некрасиво. На этом фоне руководитель приступает разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало или вызывало конфликт. Перед конфликтующими намечаются жизненные ценности более высокого поря духовные цели, в стремлении к которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, позади уязвленное самолюбие и мелочные счеты.

Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

Практикум

ПРЕДРАСПОЛОЖЕНЫ ЛИ ВЫ К КОНФЛИКТАМ?

У любого человека можно выделить черты характера, предрасполагающие к конфликтам в межличностном общении. У одних они ярко выражены, у других слабее. О том, что вы сами в соответствующих условиях можете содействовать возникновению конфликта, необходимо знать. Это поможет вам правильно определить поведение и скорректировать его. Из предлагаемых ответов на вопросы выберите подходящий вариант.

1. Как вы реагируете на критику?

а) как правило, критика меня глубоко уязвляет;

б) критику обычно принимаю глубоко к сердцу;

в) пытаюсь учесть, если критика справедлива;

г) на критику обычно не обращаю внимания.

2. Верите ли вы людям?

а) придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить;

б) людям почти не верю, я в них обманулся;

в) я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия;

г) обычно я доверяю всем людям без разбора.

3. Вы умеете бороться за свою точку зрения?

а) я всегда упорно отстаиваю свои взгляды;

б) отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав;

в) скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды;

г) предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать.

4. Вы предпочитаете руководить или подчиняться?

а) в любом деле люблю руководить сам;

б) люблю как руководить, так и быть руководимым;

в) охотно работаю под чьим-либо руководством;

г) как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему.

5. Если вас кто-то обидел ...

а) стараюсь отплатить тем же;

б) боюсь мстить из-за дальнейших последствий;

в) считаю месть лишним, ненужным усилием;

г) если меня кто-то обидел - обиду быстро забываю.

6. Вас попытались обойти в очереди ...

а) способен такого человека вышвырнуть вон;

б) ругаюсь, но если только ругаются другие;

в) молчу, хотя возмущен;

г) предпочитаю отступить, в ссору не вникаю.

7. Просто ли вас «выбить из колеи»?

а) я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам;

б) я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины;

в) расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам;

г) меня мало что расстраивает.

8. Вы «лед» или «пламя»?

а) я горяч и вспыльчив;

б) не очень вспыльчив;

в) скорее спокоен, чем вспыльчив;

г) я вполне спокойный человек.

9. Легко ли вам говорить правду?

а) я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза;

б) бывает, что я могу сказать все, что думаю;

в) говорю обдуманно лишь после размышления;

г) я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать.

В зависимости от варианта ответа поставьте за а) - 1 балл, за б) - 2, за в) - 3, за г) - 4 балла. Суммируйте результаты.

От 9 до 19 баллов. Вы человек тяжелый в общении, подчас идете на конфликт не ради дела, а «из-за принципа». Возможно, вы, не признаваясь самому себе, испытываете удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая как разгораются страсти вокруг вас. Иногда о вас люди говорят. «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но прислушайтесь к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признайтесь себе честно, так ли велика полезная отдача от вашей борьбы за справедливость?

От 20 до 25 баллов. Эта сумма позволяет считать вас человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.

От 26 до 34 баллов. Вы едва ли являетесь источником конфликта. Однако общение с вами немногим доставляет удовольствие, поскольку не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает вас косвенным виновником конфликтных ситуаций.

ВИШНЯКОВА Н.Ф. Конфликтология. - Минск, 2000. С, 214 - 216

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К КРИТИКЕ?

Одни извлекают из критики пользу, другие морщатся, но терпят, третьи активно борются с критикующими, «давят на корню» любое проявление критики. Одни считают, что она помогает делу, другие - что мешает. Одни умеют применять критику, другие - нет. Однако, хотим мы того или нет, критика присуща всякому социальному организму, каким является любой коллектив, и современный руководитель не может считаться грамотным, если он не знаком со всеми сложностями и трудностями этого явления. Предлагаемый тест поможет вам определить уровень вашей персональной грамотности в этой области. И хотя, как и все подобные тесты, он не претендует на бесспорность, надеемся, что он поможет вам в деловом общении. Отметьте в каждом вопросе наиболее приемлемый для вас вариант ответа.

1. Считаете ли вы критику методом изживания недостатков в работе отдельных лиц шли коллективов?

а) да, я считаю критику необходимым и нормальным элементом жизнедеятельности любого коллектива;

б) критика часто осложняет отношения в коллективе, поэтому я ее не признаю;

в) критика допустима, но не следует преувеличивать ее роли и прибегать к ней часто.

2. Как вы относитесь к публичной критике?

а) считаю публичную критику действенной формой изживания недостатков;

б) лучше высказать замечания человеку наедине, чем публично, на людях;

в) предлагаю «кулуарную критику», т.е. критику «за глаза», в неслужебной обстановке или высказываемую в полушутливой форме.

3. Можно ли, по-вашему, критиковать начальство?

а) да, конечно;

б) не следует подрывать авторитет руководителя, поэтому публично критиковать начальство недопустимо;

в) можно, но крайне осторожно.

4. Как вы относитесь к самокритике?

а) стараюсь быть объективным к себе и к «своей» службе, если вижу недостатки, открыто признаю их сам, не дожидаясь, пока на них укажут другие;

б) обычно я знаю недостатки в работе «своей» службы и моей лично, но не спешу себя критиковать;

в) критиковать себя ни к чему, т.к. охотников тебя поругать всегда хватает.

5. Высказывая критические замечания, стараетесь ли вы выражаться мягко, корректно, тактично, так, чтобы не задеть личность критикуемого?

а) да, разумеется;

б) нет, считаю, что чем сильнее задета личность критикуемого, тем действеннее критика;

в) все зависит от самой этой «личности»: если она уж очень обидчива - учитываю это, а если нет - особенно не придерживаюсь дипломатии.

6. Высказывая критические замечания, стараетесь ли вы «подсластить пилюлю» указанием на положительные моменты в деятельности объекта критики?

а) да, обычно стараюсь;

б) нет, не вижу в этом смысла;

в) стараюсь ограничить поле критики предметом обсуждения.

7. Дозируете ли вы объем критики, стараетесь ли соблюсти некую меру?

а) да, я стараюсь критиковать не более чем за один недостаток;

б) нет, обычно высказываю все, что, на мой взгляд, плохо в деятельности объекта критики;

в) стараюсь ограничить поле критики предметом обсуждения.

8. Вносите ли вы в ходе критического выступления какие-либо предложения для исправления положения или ограничиваетесь указанием на недостатки?

а) да, я считаю, что тот, кто критикует, должен что-то предложить, иначе он и критиковать не вправе;

б) нет, я полагаю, что главное - обнажить проблему, указать на недостаток, а его устранение - дело критикуемой службы или других компетентных органов и специалистов;

в) предпочтительнее конструктивная критика, но даже если трудно что-либо предложить, нельзя умалчивать о недостатках.

9. Какова обычно ваша первая реакция на критику?

а) стремлюсь тут же ответить, сразу прошу ответного слова или говорю с места;

б) переживаю молча, с обидой, от ответного выступления стараюсь уклониться;

в) обдумываю критику, выступать с ответом не спешу, но если настаивают, то не отказываюсь.

10. Какое поведение наиболее характерно для вас при ответе на критику?

а) как правило, стараюсь признать критику, даже если она не во всем объективна;

б) прибегаю к методу защиты «от противного», т.е. критикую критикующего;

в) поскольку критика подрывает мой авторитет (или авторитет «моей» службы), пытаюсь защититься, отвести критику, указать на смягчающие обстоятельства, сопутствующих виновников.

11. Раздражает ли вас критика?

а) как правило, да;

б) не очень;

в) смотря кто и как критикует.

12. Появляется ли у вас чувство неприязни к критикующему вас человеку?

а) как правило, да;

б) нет, крайне редко;

в) да, если критика несправедлива или высказывается в резкой, обидной форме.

13. Как вы в дальнейшем строите свои отношения с критикующим вас человеком?

а) как и прежде;

б) стараюсь при случае «ответить взаимностью» или ущемить его интересы другим доступным мне способом;

в) некоторое время «обхожу» этого человека, стараюсь не вступать с ним в контакт.

14. Как вы относитесь к тем, кто сам себя критикует?

а) считаю их «приспособленцами», «трусишками», «угодниками»;

б) нормально отношусь, ничего тут особенного нет;

в) советую впредь не торопиться с самокритикой.

15. Существует ли уголовная ответственность за преследование критикующих?

а) да;

б) нет;

в) не знаю.

16. Вопрос-шутка: какое высказывание о критике вам ближе?

а) критика — лекарство, ее надо уметь применять и принимать;

б) управленческая деятельность — тоже творчество, поэтому пусть меня оценивают те, кому положено, а не всяк, кому не лень;

в) и на критику существует мода.

Определите число набранных вами очков по шкале оценки ответов:

0 баллов - 16, 2в, 36, 76, 96, 106, 136, 156, 15в, 166, 2в, 15в.

1 балл - 26, 7а, 9а, Па, 12а, 14а, 26, 56, 66, 7а, 86, Зв, 4в, 10в, 14в, 16в, 14а.

2 балла - 6а, 8а, 10а, 16а, 46, 116, 146, 1в, 5в, 12в.

3 балла - 1а, 2а, За, 4а, 5а, 13а, 15а, 126, 6в, 7в, 8в, 9в, 11в, 12в, 13в.

8—18 баллов. Ваше отношение к критике скорее негативное, чем позитивное. Вы не любите, когда критикуют вас, а критикуя других, нередко утрачиваете чувство меры. И в том, и в другом случае вы весьма эмоциональны, легко возбудимы, можете вспылить, допустить резкость. Вам необходимо воспитывать некий комплекс стабильности, то есть чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя своих достоинств.

19 — 32 балла. Вы терпимо относитесь к критике, считаете ее допустимым элементом управленческой жизни, не переоцениваете ее значения. Ваше поведение в ролях критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность» — вы редко выходите из себя. В то же время вам чуждо чувство обиды, желание «насолить» критикам, оправдать свои ошибки.

33 — 46 баллов. Вы по-деловому относитесь к критике, достаточно спокойно ее воспринимаете, мужественно и открыто признаете свои ошибки. Изредка вас посещает чувство досады на критику, однако вы это стараетесь скрывать. В критических выступлениях вы не перебарщиваете и не стараетесь оправдаться, сваливая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что вы на своем месте, позволяет вам не заботиться о личном авторитете, а лишь помнить о пользе дела.

КАКОВ ВАШ СТИЛЬ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

(К. Томас)

Выберите те варианты утверждений, которые соответствуют вашим взглядам на конфликтную ситуацию.

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

6) Прежде чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение. 6) Я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиваться своего.

6) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение, б) Я стараюсь не видеть чувств другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я стараюсь избежать неприятностей для себя, б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться уступок другого.

8. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я прежде всего стараюсь определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого, главное — сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику моей позиции и преимущество моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

528

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому остаться при своем мнении, если он пойдет мне навстречу.

19. а) Прежде всего я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным в обращении к другому.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда предоставляю другому взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте, б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к интересам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Я зачастую стремлюсь избежать споров.

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Опросник можно применять как для группы, так и для отдельных лиц.

Полученные данные занесите в таблицу, в которой дан ключ к ответам.

При обработке подсчитывается количество ответов, приходящихся на каждую из колонок (один ответ дает 1 балл). Допустим, мы получили результаты: соперничество — 3; сотрудничество — 5; компромисс — 12; избегание — 6; приспособление — 4.

Такая картина позволяет сделать вывод: человек в конфликтной ситуации склонен к компромиссу. Ему свойственно стремление избегать конфликта, а в случае возникновения последнего он стремится к сотрудничеству.

Пассивное приспособление к конфликтной ситуации, стремление к сотрудничеству любой ценой ему не присущи. Анализ ответов позволит оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ ЛИЧНОСТИ

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых вариантов ответа выберите один и запишите его. Например: 1а, 26, 36, 4в и т.д.

Вопросы

1. Характерно ли для вас стремление к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет, б) когда как, в)да.

2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?

а) да, б) затрудняюсь ответить, в) нет.

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист, б) принципиальный, в) предприимчивый.

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто, б) периодически, в) редко.

5. Что для вас было бы характерно, если бы вы возглавили новый коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы коллектив в ее целесообразности,

б) установил бы, кто есть кто, и наладил бы контакт с лидерами,

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудачи, какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм, б) плохое настроение, в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?

а) да, б) скорее всего да, в) нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да, б) скорее всего, да, в) нет.

9. Из трех личных качеств выберете то, с которым вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность, б) обидчивость, в) нетерпимость к критике других.

10. Кто вы с точки зрения коллег:

а) аутсайдер, б) лидер, в) генератор идей.

11. Каким человеком считают вас ваши друзья? а) экстравагантным, б) оптимистом, в) настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходится бороться? а) с несправедливостью, б) с бюрократизмом, в)

с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности,

б) оцениваю свои способности достаточно объективно,

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива, б) излишняя критичность, в) излишняя прямолинейность.

Подсчет результатов

Если вы набрали более 36 баллов, это еще не означает, что вы принадлежите к какому-либо из описанных в главе 7 типов конфликтных личностей, но, скорее всего, характер у вас не из легких. Вам бывает трудно прийти к согласию не только с другими, но и с самим собой. Более того, вероятно, отсутствие согласия с самим собой и является причиной вашей конфликтности.

Люди, эффективно решающие внутриличностные конфликты, находящие пути к согласию с собой, имеют следующие навыки и способности (И. Атватер, 1988):

1. Способность сохранять верность своим принципам, несмотря на противоположные мнения других, в сочетании с достаточной гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно.

2. Способность действовать по своему усмотрению, не испытывая вины или неудобства в случае неодобрения со стороны других.

3. Способность не тратить время на чрезмерное беспокойство о завтрашнем и вчерашнем дне.

4. Умение сохранять уверенность в своих способностях, несмотря на временные неудачи и трудности.

5. Умение ценить в каждом человеке личность и чувство его полезности для других независимо от уровня его способностей и занимаемого положения.

6. Относительная непринужденность в общении, умение как отстаивать свою правоту, так и соглашаться с мнением других.

7. Умение принимать похвалу и комплименты без притворной скромности.

8. Умение оказывать сопротивление.

9. Способность понимать свои и чужие чувства, умение подавлять свои порывы.

10. Способность находить удовольствие в самой разнообразной деятельности, включая работу, игру, общение с друзьями, творческое самовыражение или отдых.

11. Чуткое отношение к нуждам других людей, соблюдение принятых социальных норм.

12. Умение находить в людях хорошее, верить в их порядочность, несмотря на их недостатки.

Практическая психология для менеджеров. - М, 1996. С. 167 -171